Як вирішити конфліктну ситуацію

Щоб вирішити конфліктну ситуацію ефективно, ви повинні бути досвідченим комунікатором. Це включає в себе створення відкритого комунікаційного середовища через заохочення співробітників до обговорення робочих проблем. Дослуховування до тривог працівників сприятиме підтримці відвертого оточення. Переконайтеся, що ви дійсно розумієте, що співробітники мають на увазі, ставлячи питання і приділяючи особливу увагу їх сприйняттю проблеми.

Якщо у вас є два співробітника, які борються за стіл поруч з вікном, або один працівник, який хоче обігріву і інший, який не хоче, ваша невідкладна реакція на конфліктні ситуації має виняткове значення.

Ось кілька порад, які ви можете використовувати, коли стикаєтесь з співробітниками, які не можуть вирішити свої власні конфлікти.

• Визнайте, що складна ситуація має місце. Чесність і чітка комунікація відіграє важливу роль в процесі врегулювання. Ознайомтеся з тим, що відбувається, і будьте відкриті до обговорення проблеми. 
• Дайте сторонам висловити свої почуття. Певні почуття гніву і/або болю зазвичай супроводжують конфліктні ситуації. Перед тим, як будь-яке вирішення проблем ропочнеться, ці емоції повинні бути виражені і визнані. 
• Визначення проблеми. В чому полягає первинна проблема? В чому полягає негативний вплив на роботу або стосунки? Чи є частиною проблеми відмінності в рисах характерів? Зустріньтеся з співробітниками окремо спочатку і розпитайте їх про ситуацію. 
• Визначте основну потребу. Метою вирішення конфліктів є не вирішити, котра людина є правою чи неправою; мета полягає в досягненні рішення, що влаштує усі сторони. Для початку необхідно продумати потреби, а не рішення, це є потужним інструментом для генерування виграшних варіантів виходу з конфлікту. Щоб розкрити потреби, ви маєте спробувати дізнатися, чому люди хочуть саме ті рішення, що вони в першу чергу запропонували. Як тільки ви зрозумієте переваги, які наведені рішення мають для них, ви виявите їхні потреби. 
• Знайдіть спільні точки дотику:
• Погодьтеся щодо існування проблеми 
• Погодьтеся щодо процедури вирішення 
• Погодьтеся щодо найгірших побоювань 
• Погодьтеся на якусь невелику зміну, щоб показати досвід успіху 
• Знайдіть рішення для задоволення потреб: 
• Створіть декілька альтернативних варіантів 
• Визначіть, які будуть застосовані дії 
• Переконайтеся, що зацікавлені сторони будуть задоволені обраним варіантом. (Тиша може свідчити про пасивний опір.) Переконайтеся, що ви отримуєте реальну згоду від усіх. 
• Визначте, які подальші кроки ви будете робити для контролю ситуації. Ви можете запланувати подальшу зустріч приблизно за два тижні, щоб визначити, як просуваються справи в цьому контексті. 
• Визначте, що ви будете робити, якщо конфлікт залишиться невирішеним. Якщо конфлікт спричиняє порушення роботи у відділі, і це залишається невирішеним, вам, ймовірно, знадобитися досліджувати інші можливості. Залучена ззовні людина може бути в змозі запропонувати інші ідеї для вирішення проблеми. У деяких випадках конфлікт спричиняє проблеми з продуктивністю праці, і може стати темою для сесій коучингу, оцінки результатів, або дисциплінарних заходів.

Основи здорового глузду

1. В проекту має бути два строки здачі — запланований та бажаний.
2. Ці строки мають бути різними.
3. Бажаний строк має бути ближче запланованого – в цьому секрет успіху.

Злоба й скупість

1. Злоба й скупість — ось формула, яку починають застосовувати в поганих компаніях ті, хто несе відповідальність за невдачі в бізнесі.
2. Злоба й скупість прямо протилежні істинним цілям будь-якої хорошої компанії — бути щедрими й дбайливими по відношенню до своїх працівників.
3. Коли ви помічаєте в компанії прояви злоби й скупості, знайте, їх справжня причина — страх і боязнь провалу.

Про патологічну політику (ще раз)

1. Цю патологію неможливо вилікувати знизу.
2. Не варто втрачати час чи піддівати себе небезпеці, щоб перевірити попередній постулат на власному досвіді.
3. Часом єдиним виходом з ситуації є вичікування. Спробуйте почукати, поки проблема не вирішиться сама по собі або поки ви не знайдете спосіб відійти від неї в сторону.
4. Чудеса, звичайно, трапляються, але краще все ж на них не розраховувати.

Проблеми соціології

1. Збори мають бути невеликими. Для цього треба зробити так, щоб люди не боялись пропускати непотрібні їм збори. Найпростіший спосіб — завчасно оголосити повістку дня, а потім завжди строго її притримуватись.
2. Кожному проекту потрібна якась церемонія чи ритуал.
3. За допомогою церемоній можна концентрувати увагу тих, хто зібрався, на основних цілях та задачах зборів: с­коротити склад робочої групи, підвищити якість програм­ного коду і т. п.
4. Захищайте людей від образ та сварок керівництва.
5. Запам’ятайте: в роботі страх = гнів. Ті керівники, які люблять кричати на своїх підлеглих й всіляко принижують та ображають їх, насправді просто чогось дуже бо­яться.
6. Спостереження: якщо б для всіх прояви грубощів та зло­сті до підлеглих завжди означали б, що начальник про­сто боїться, то ніхто з керівників не став би так себе поводити просто зі страху, що його страх помітять! (Це, звичайно, не вирішує проблем такого керівника, але, принаймні, оберігає його підлеглих.)

Про персонал

1. Якщо в самому початку проект робить велика команда, це знижує ефективність найвідповідальнішої частини роботи — визначення архітектури системи (тому що всім розро­бникам треба скоріше дати якусь роботу).
2. Якщо роботу роздати людям і командам ще до того, як завер­шиться стадія дизайну продукту, не вдасться створити про­сті й ефективні моделі взаємодії між людь­ми й робочими групами.
3. Це призведе до втрати незалежності, збільшення числа зборів та нарад, загального незадоволення.
4. В ідеалі було б добре спочатку набрати маленьку коман­ду, яка б створила продуману архітектуру системи, а вже потім, на останню, шосту частину часу розро­бки в цю команду можна було б додати новий персонал (який працював би безпосередньо над кодуванням).
5. Жахливе припущення: здається, ті команди, перед якими не ставлять жорстких строків, закінчують роботу швидше!

Людині властиво помилятись

Нам здається, що найстрашніше — не знати чогось. Насправді значно гірше бути впевненим, що знаєш, коли насправді це не так.