Основи здорового глузду

1. В проекту має бути два строки здачі — запланований та бажаний.
2. Ці строки мають бути різними.
3. Бажаний строк має бути ближче запланованого – в цьому секрет успіху.

Злоба й скупість

1. Злоба й скупість — ось формула, яку починають застосовувати в поганих компаніях ті, хто несе відповідальність за невдачі в бізнесі.
2. Злоба й скупість прямо протилежні істинним цілям будь-якої хорошої компанії — бути щедрими й дбайливими по відношенню до своїх працівників.
3. Коли ви помічаєте в компанії прояви злоби й скупості, знайте, їх справжня причина — страх і боязнь провалу.

Про патологічну політику (ще раз)

1. Цю патологію неможливо вилікувати знизу.
2. Не варто втрачати час чи піддівати себе небезпеці, щоб перевірити попередній постулат на власному досвіді.
3. Часом єдиним виходом з ситуації є вичікування. Спробуйте почукати, поки проблема не вирішиться сама по собі або поки ви не знайдете спосіб відійти від неї в сторону.
4. Чудеса, звичайно, трапляються, але краще все ж на них не розраховувати.

Проблеми соціології

1. Збори мають бути невеликими. Для цього треба зробити так, щоб люди не боялись пропускати непотрібні їм збори. Найпростіший спосіб — завчасно оголосити повістку дня, а потім завжди строго її притримуватись.
2. Кожному проекту потрібна якась церемонія чи ритуал.
3. За допомогою церемоній можна концентрувати увагу тих, хто зібрався, на основних цілях та задачах зборів: с­коротити склад робочої групи, підвищити якість програм­ного коду і т. п.
4. Захищайте людей від образ та сварок керівництва.
5. Запам’ятайте: в роботі страх = гнів. Ті керівники, які люблять кричати на своїх підлеглих й всіляко принижують та ображають їх, насправді просто чогось дуже бо­яться.
6. Спостереження: якщо б для всіх прояви грубощів та зло­сті до підлеглих завжди означали б, що начальник про­сто боїться, то ніхто з керівників не став би так себе поводити просто зі страху, що його страх помітять! (Це, звичайно, не вирішує проблем такого керівника, але, принаймні, оберігає його підлеглих.)

Про персонал

1. Якщо в самому початку проект робить велика команда, це знижує ефективність найвідповідальнішої частини роботи — визначення архітектури системи (тому що всім розро­бникам треба скоріше дати якусь роботу).
2. Якщо роботу роздати людям і командам ще до того, як завер­шиться стадія дизайну продукту, не вдасться створити про­сті й ефективні моделі взаємодії між людь­ми й робочими групами.
3. Це призведе до втрати незалежності, збільшення числа зборів та нарад, загального незадоволення.
4. В ідеалі було б добре спочатку набрати маленьку коман­ду, яка б створила продуману архітектуру системи, а вже потім, на останню, шосту частину часу розро­бки в цю команду можна було б додати новий персонал (який працював би безпосередньо над кодуванням).
5. Жахливе припущення: здається, ті команди, перед якими не ставлять жорстких строків, закінчують роботу швидше!

Людині властиво помилятись

Нам здається, що найстрашніше — не знати чогось. Насправді значно гірше бути впевненим, що знаєш, коли насправді це не так.

Хто такий каталізатор проекту

1. Існують люди-каталізатори. Вони допомагають створити здорову команду, стосунки, бойовий дух. Навіть якщо б вони більше нічого не робили (а зазвичай вони роблять багато чого), їх роль в проекті залишається однією найбільш важливих.
2. Посередництво — ще одна сфера, в якій люди-каталізатори просто незамінні. А втім, посередництву можна навчитись, це не дуже складно.
3. Першим кроком до посередництва має бути маленька церемонія. Наприклад, можна сказати фразу: «Ви дозволите мені спробувати допомогти вам вирішити цей спір?»

Конфлікт

1. Проект, в якому беруть участь декілька сторін, обов’язково зіштовхнеться з конфліктом інтересів.
2. Процес створення та розповсюдження програмних систем — просто розсадник різноманітних конфліктів.
3. В більшості компаній, які створюють програмне забезпечення, ніхто спеціально не займається питанням вирішення конфліктів.
4. Конфлікт заслуговує на розуміння та поважне ставлення. Конфлікт не має нічого спільного з непрофесійною поведінкою.
5. Донесіть до кожного, що намагатиметесь враховувати інтереси всіх учасників, и прослідкуйте, щоб це так і було.
6. Важко домовлятись. Значно легше виступати посередником.
7. Оголосіть заздалегідь, що якщо інтереси конфліктуючих сторін повністю або частково протилежні, то пошук вирішення буде перекладений на посередника.
8. Не забувайте: ми знаходимось з одного боку барикад. З іншого боку знаходиться сама проблема.