Як вирішити конфліктну ситуацію

Щоб вирішити конфліктну ситуацію ефективно, ви повинні бути досвідченим комунікатором. Це включає в себе створення відкритого комунікаційного середовища через заохочення співробітників до обговорення робочих проблем. Дослуховування до тривог працівників сприятиме підтримці відвертого оточення. Переконайтеся, що ви дійсно розумієте, що співробітники мають на увазі, ставлячи питання і приділяючи особливу увагу їх сприйняттю проблеми.

Якщо у вас є два співробітника, які борються за стіл поруч з вікном, або один працівник, який хоче обігріву і інший, який не хоче, ваша невідкладна реакція на конфліктні ситуації має виняткове значення.

Ось кілька порад, які ви можете використовувати, коли стикаєтесь з співробітниками, які не можуть вирішити свої власні конфлікти.

• Визнайте, що складна ситуація має місце. Чесність і чітка комунікація відіграє важливу роль в процесі врегулювання. Ознайомтеся з тим, що відбувається, і будьте відкриті до обговорення проблеми. 
• Дайте сторонам висловити свої почуття. Певні почуття гніву і/або болю зазвичай супроводжують конфліктні ситуації. Перед тим, як будь-яке вирішення проблем ропочнеться, ці емоції повинні бути виражені і визнані. 
• Визначення проблеми. В чому полягає первинна проблема? В чому полягає негативний вплив на роботу або стосунки? Чи є частиною проблеми відмінності в рисах характерів? Зустріньтеся з співробітниками окремо спочатку і розпитайте їх про ситуацію. 
• Визначте основну потребу. Метою вирішення конфліктів є не вирішити, котра людина є правою чи неправою; мета полягає в досягненні рішення, що влаштує усі сторони. Для початку необхідно продумати потреби, а не рішення, це є потужним інструментом для генерування виграшних варіантів виходу з конфлікту. Щоб розкрити потреби, ви маєте спробувати дізнатися, чому люди хочуть саме ті рішення, що вони в першу чергу запропонували. Як тільки ви зрозумієте переваги, які наведені рішення мають для них, ви виявите їхні потреби. 
• Знайдіть спільні точки дотику:
• Погодьтеся щодо існування проблеми 
• Погодьтеся щодо процедури вирішення 
• Погодьтеся щодо найгірших побоювань 
• Погодьтеся на якусь невелику зміну, щоб показати досвід успіху 
• Знайдіть рішення для задоволення потреб: 
• Створіть декілька альтернативних варіантів 
• Визначіть, які будуть застосовані дії 
• Переконайтеся, що зацікавлені сторони будуть задоволені обраним варіантом. (Тиша може свідчити про пасивний опір.) Переконайтеся, що ви отримуєте реальну згоду від усіх. 
• Визначте, які подальші кроки ви будете робити для контролю ситуації. Ви можете запланувати подальшу зустріч приблизно за два тижні, щоб визначити, як просуваються справи в цьому контексті. 
• Визначте, що ви будете робити, якщо конфлікт залишиться невирішеним. Якщо конфлікт спричиняє порушення роботи у відділі, і це залишається невирішеним, вам, ймовірно, знадобитися досліджувати інші можливості. Залучена ззовні людина може бути в змозі запропонувати інші ідеї для вирішення проблеми. У деяких випадках конфлікт спричиняє проблеми з продуктивністю праці, і може стати темою для сесій коучингу, оцінки результатів, або дисциплінарних заходів.

Про персонал

1. Якщо в самому початку проект робить велика команда, це знижує ефективність найвідповідальнішої частини роботи — визначення архітектури системи (тому що всім розро­бникам треба скоріше дати якусь роботу).
2. Якщо роботу роздати людям і командам ще до того, як завер­шиться стадія дизайну продукту, не вдасться створити про­сті й ефективні моделі взаємодії між людь­ми й робочими групами.
3. Це призведе до втрати незалежності, збільшення числа зборів та нарад, загального незадоволення.
4. В ідеалі було б добре спочатку набрати маленьку коман­ду, яка б створила продуману архітектуру системи, а вже потім, на останню, шосту частину часу розро­бки в цю команду можна було б додати новий персонал (який працював би безпосередньо над кодуванням).
5. Жахливе припущення: здається, ті команди, перед якими не ставлять жорстких строків, закінчують роботу швидше!

Сердитий керівник

1. Злість та неповага заразні. Коли вище керівництво демонструє злість й неповагу до підлеглих, керівники середньої ланки починають копіювати їх поведінку. Так як і діти, яких карали в дитинстві, часто потім бувають жорстокими батьками.
2. Неповага та зліть, на думку деяких керівників, мають примусити підлеглих краще працювати. Це типова політика «батога та пряника». Але хіба коли-небудь неповага з боку керівництва призводила до того, що люди починали краще працювати?
3. Якщо керівник демонструє неповагу до підлеглих, це є ознакою того, що він не може більше займати свою посаду (аж ніяк не ознака того, що в нього погані підлеглі).

Що дає тиск згори

1. Люди не почнуть швидше міркувати, якщо керівництво буде тиснути на них.
2. Чим більше понаднормової роботи, тим нижча продуктивність.
3. Трохи тиску та понаднормової роботи можуть допомогти сконцентруватись на проблемі, зрозуміти та відчути її важливість, але тривалий тиск завжди шкідливий.

Підвищення продуктивності. Управління ризиками

Підвищення продуктивності

1. Не існує ніяких короткотермінових способів, які б дозволили швидко підвищити продуктивность праці.
2. Підвищення продуктивності - результат довготермінових зусиль.
3. Будь-які засоби для підвищення продуктивності, що обіцяють негайний результат, насправді є нічим іншим, як фікцією.

Управління ризиками

1. Для того, щоб керувати проектом, достатньо керувати його ризиками.
2. Складіть список ризиків для кожного проекту.
3. Відслідковуйте ті ризики, які є причиною провалу проекту, а не тільки кінцеві ризики.
4. Оцініть ймовірність виникнення і вартість кожного ризику.
5. Для кожного ризику визначте показник - симптом, за яким можна виявити, що ризик перетворюється на проблему.
6. Призначте спеціальну людину для керування ризиками, і нехай вона не підтримує девізу "Ми можемо все!", що культивується начальством.
7. Створіть доступні (можливо, анонімні) канали для повідомлення поганих новин керівництву.