Як вирішити конфліктну ситуацію

Щоб вирішити конфліктну ситуацію ефективно, ви повинні бути досвідченим комунікатором. Це включає в себе створення відкритого комунікаційного середовища через заохочення співробітників до обговорення робочих проблем. Дослуховування до тривог працівників сприятиме підтримці відвертого оточення. Переконайтеся, що ви дійсно розумієте, що співробітники мають на увазі, ставлячи питання і приділяючи особливу увагу їх сприйняттю проблеми.

Якщо у вас є два співробітника, які борються за стіл поруч з вікном, або один працівник, який хоче обігріву і інший, який не хоче, ваша невідкладна реакція на конфліктні ситуації має виняткове значення.

Ось кілька порад, які ви можете використовувати, коли стикаєтесь з співробітниками, які не можуть вирішити свої власні конфлікти.

• Визнайте, що складна ситуація має місце. Чесність і чітка комунікація відіграє важливу роль в процесі врегулювання. Ознайомтеся з тим, що відбувається, і будьте відкриті до обговорення проблеми. 
• Дайте сторонам висловити свої почуття. Певні почуття гніву і/або болю зазвичай супроводжують конфліктні ситуації. Перед тим, як будь-яке вирішення проблем ропочнеться, ці емоції повинні бути виражені і визнані. 
• Визначення проблеми. В чому полягає первинна проблема? В чому полягає негативний вплив на роботу або стосунки? Чи є частиною проблеми відмінності в рисах характерів? Зустріньтеся з співробітниками окремо спочатку і розпитайте їх про ситуацію. 
• Визначте основну потребу. Метою вирішення конфліктів є не вирішити, котра людина є правою чи неправою; мета полягає в досягненні рішення, що влаштує усі сторони. Для початку необхідно продумати потреби, а не рішення, це є потужним інструментом для генерування виграшних варіантів виходу з конфлікту. Щоб розкрити потреби, ви маєте спробувати дізнатися, чому люди хочуть саме ті рішення, що вони в першу чергу запропонували. Як тільки ви зрозумієте переваги, які наведені рішення мають для них, ви виявите їхні потреби. 
• Знайдіть спільні точки дотику:
• Погодьтеся щодо існування проблеми 
• Погодьтеся щодо процедури вирішення 
• Погодьтеся щодо найгірших побоювань 
• Погодьтеся на якусь невелику зміну, щоб показати досвід успіху 
• Знайдіть рішення для задоволення потреб: 
• Створіть декілька альтернативних варіантів 
• Визначіть, які будуть застосовані дії 
• Переконайтеся, що зацікавлені сторони будуть задоволені обраним варіантом. (Тиша може свідчити про пасивний опір.) Переконайтеся, що ви отримуєте реальну згоду від усіх. 
• Визначте, які подальші кроки ви будете робити для контролю ситуації. Ви можете запланувати подальшу зустріч приблизно за два тижні, щоб визначити, як просуваються справи в цьому контексті. 
• Визначте, що ви будете робити, якщо конфлікт залишиться невирішеним. Якщо конфлікт спричиняє порушення роботи у відділі, і це залишається невирішеним, вам, ймовірно, знадобитися досліджувати інші можливості. Залучена ззовні людина може бути в змозі запропонувати інші ідеї для вирішення проблеми. У деяких випадках конфлікт спричиняє проблеми з продуктивністю праці, і може стати темою для сесій коучингу, оцінки результатів, або дисциплінарних заходів.

Злоба й скупість

1. Злоба й скупість — ось формула, яку починають застосовувати в поганих компаніях ті, хто несе відповідальність за невдачі в бізнесі.
2. Злоба й скупість прямо протилежні істинним цілям будь-якої хорошої компанії — бути щедрими й дбайливими по відношенню до своїх працівників.
3. Коли ви помічаєте в компанії прояви злоби й скупості, знайте, їх справжня причина — страх і боязнь провалу.

Проблеми соціології

1. Збори мають бути невеликими. Для цього треба зробити так, щоб люди не боялись пропускати непотрібні їм збори. Найпростіший спосіб — завчасно оголосити повістку дня, а потім завжди строго її притримуватись.
2. Кожному проекту потрібна якась церемонія чи ритуал.
3. За допомогою церемоній можна концентрувати увагу тих, хто зібрався, на основних цілях та задачах зборів: с­коротити склад робочої групи, підвищити якість програм­ного коду і т. п.
4. Захищайте людей від образ та сварок керівництва.
5. Запам’ятайте: в роботі страх = гнів. Ті керівники, які люблять кричати на своїх підлеглих й всіляко принижують та ображають їх, насправді просто чогось дуже бо­яться.
6. Спостереження: якщо б для всіх прояви грубощів та зло­сті до підлеглих завжди означали б, що начальник про­сто боїться, то ніхто з керівників не став би так себе поводити просто зі страху, що його страх помітять! (Це, звичайно, не вирішує проблем такого керівника, але, принаймні, оберігає його підлеглих.)

Людині властиво помилятись

Нам здається, що найстрашніше — не знати чогось. Насправді значно гірше бути впевненим, що знаєш, коли насправді це не так.

Хто такий каталізатор проекту

1. Існують люди-каталізатори. Вони допомагають створити здорову команду, стосунки, бойовий дух. Навіть якщо б вони більше нічого не робили (а зазвичай вони роблять багато чого), їх роль в проекті залишається однією найбільш важливих.
2. Посередництво — ще одна сфера, в якій люди-каталізатори просто незамінні. А втім, посередництву можна навчитись, це не дуже складно.
3. Першим кроком до посередництва має бути маленька церемонія. Наприклад, можна сказати фразу: «Ви дозволите мені спробувати допомогти вам вирішити цей спір?»

Конфлікт

1. Проект, в якому беруть участь декілька сторін, обов’язково зіштовхнеться з конфліктом інтересів.
2. Процес створення та розповсюдження програмних систем — просто розсадник різноманітних конфліктів.
3. В більшості компаній, які створюють програмне забезпечення, ніхто спеціально не займається питанням вирішення конфліктів.
4. Конфлікт заслуговує на розуміння та поважне ставлення. Конфлікт не має нічого спільного з непрофесійною поведінкою.
5. Донесіть до кожного, що намагатиметесь враховувати інтереси всіх учасників, и прослідкуйте, щоб це так і було.
6. Важко домовлятись. Значно легше виступати посередником.
7. Оголосіть заздалегідь, що якщо інтереси конфліктуючих сторін повністю або частково протилежні, то пошук вирішення буде перекладений на посередника.
8. Не забувайте: ми знаходимось з одного боку барикад. З іншого боку знаходиться сама проблема.

Сердитий керівник

1. Злість та неповага заразні. Коли вище керівництво демонструє злість й неповагу до підлеглих, керівники середньої ланки починають копіювати їх поведінку. Так як і діти, яких карали в дитинстві, часто потім бувають жорстокими батьками.
2. Неповага та зліть, на думку деяких керівників, мають примусити підлеглих краще працювати. Це типова політика «батога та пряника». Але хіба коли-небудь неповага з боку керівництва призводила до того, що люди починали краще працювати?
3. Якщо керівник демонструє неповагу до підлеглих, це є ознакою того, що він не може більше займати свою посаду (аж ніяк не ознака того, що в нього погані підлеглі).

Що дає тиск згори

1. Люди не почнуть швидше міркувати, якщо керівництво буде тиснути на них.
2. Чим більше понаднормової роботи, тим нижча продуктивність.
3. Трохи тиску та понаднормової роботи можуть допомогти сконцентруватись на проблемі, зрозуміти та відчути її важливість, але тривалий тиск завжди шкідливий.

Спотворена політика

1. В будь-який момент треба бути готовим відмовитись від роботи й розрахуватись...
2. ...однак це не значить, щи ви тим самим зможете уникнути наслідків спотвореної політики.
3. Спотворена політика дістане вас всюди, навіть в найздоровшій та найчистішій організації.
   
4. Головна ознака спотвореної політики: в основу ставляться особисті цілі та вплив, а не спільні інтереси компанії.
5. Це може статись навіть тоді, коли особисті цілі напряму суперечать цілям організації.
6. Один з побічних ефектів спотвореної політики: мати добре вкомплектовану команду стає небезпечно.
   

Співбесіда і прийом на роботу

Головнокомандуючий на полі битви, як метафора управління проектами.
До початку бою робота головнокомандуючого вже завершена.
Співбесіда і прийом на роботу

1. Щоб прийняти людину на роботу, менеджеру потрібні всі його здібності: серце, душа, нюх та вміння відчувати нутром (останнє в більшій мірі).
2. Не намагайтесьнаймати людей один - значно краще задіяти в цьому процесі інтуїцію двох менеджерів.
3. Попросіть нових членів команди взятись за ту роботу в проекті, яку вони вже успішно виконували в минолому, а інші амбіції та зріст відкласти до наступного проекту.
   
4. Попросіть наводку - людина, яку ви вже вибрали собі в команду, напевне може порадити, кого вам ще варто найняти.
   
5. Більше слухайте, менше говоріть.
6. Все це спрацює ще краще, якщо ви злегка підтасуєте колоду.
   

Негативна мотивація

1. Погрози - найменш придатний вид мотивації, якщо вас хвилює продуктивність працівників.
2. Чим би ви не погрожували, задача все одно не буде виконана, якщо з самого початку ви виділили на її виконання недостатньо часу.
3. Більш того, якщо люди не впораються, вам доведеться виконувати свої обіцянки.